Sylvia 日知錄

在讀《變革抗拒》的時候，剛好讀到了「變革抗拒地圖」。

它很特別，是一個橫向的表格，總共四欄：

這聽起來有點玄，套一個實際的例子就清楚了。

第一欄：理想	第二欄：實際行為	第三欄：背後的信念	第四欄：更深的假設
你想變成什麼樣子？你的理想是什麼？	你實際上做了什麼（與理想背道而馳的行為）？	第二欄的行為背後，有什麼信念或原因？	從第三欄的信念，再往回推：你其實抱著一個怎樣的「假設」？

同樣是減重失敗，卻是三種完全不同的人

假設有一個人想要減重成功，這是他第一欄的目標。但他第二欄實際上的行為卻是：只要一瘦下來，就開始拼命吃東西。

那第三欄——這個行為背後的原因是什麼？可能有幾種截然不同的情況。

第一種人，很享受吃東西時跟朋友相處的感覺，覺得吃東西是人生很重要的紓發管道。往第四欄推，他的假設可能是：「我需要有很多的朋友，才能證明我的存在與價值。」

第二種人，覺得吃東西是生命中很重要的體驗。他的假設可能是：「我的人生是來體驗的，不是來變瘦的，我想盡可能體驗更多美好。」

第三種人，不希望自己瘦下來之後，開始有異性把他視為性對象，這會讓他感到不舒服。他的假設可能是：「一段浪漫的關係應該從心靈和價值觀出發，而不是從身體的吸引力開始。」或者更深一層：「當有人因為我的身體而接近我時，可能會對我產生傷害。」——這也許源自於他過去的個人經驗。

原來同樣是減重失敗，背後其實是三種人、三種完全不同的世界觀。

把地圖完整畫出來之後就會發現：如果我們一直只從行為層面去判斷，覺得他就是不夠自制、想瘦的意願不夠強，然後拼命去加強這些表面的地方，其實很難真的達到目標。因為他底下深層的信念，確實沒有被看見、也沒有被考慮。

「這個行為，帶給你什麼好處？」

這讓我想到做教練（Coaching）的過程中，我們也會在「強效提問」這個階段，嘗試透過問題，去勾出客戶在理想與現實之間的差距（Gap）裡，到底發生了什麼事。

其中一個問題是：

「你現在覺得不好、想要改掉的這個行為，實際上對你帶來了什麼好處？」

關於「好處」的這個問題，我第一次聽到時蠻震撼的。其實人沒有那麼笨。我們做很多選擇時，如果只用現在的 A 角度看，會覺得很不合理，不明白這個人為什麼會這樣做；但換個反向的角度看，就會發現超級合理——因為他其實是要滿足另外一個目的，而在那個目的之下，他當下的行動非常直接且有效，可以很快得到他想要的結果。

長久下來，人類的機制似乎被設計成會往「更省力」的方向走。神經科學、生物學、演化學，都給了我們同樣的結論。

更省力的那條路

因此我漸漸發現，要改變一個人，好像不是透過強迫、加強意志力，或是「拉力推力」「紅蘿蔔與棍子」這類方式。這些方式是有極限的。

更省力的方式是什麼？這幾年越來越多人提到：把環境改造成「流向另一個決定」的過程更為省力。當大腦一直接收到「其實有一條 B 路徑比 A 還省力」的訊號時，自然就會往 B 走。這是我在想這個議題時，關於「順勢而為」的觀點。

這樣講可能會覺得有點跳躍。但我認為，這其實是換一種方式試圖點出：原來第二欄那個「看似與理想背道而馳」的行為，它其實是在服務第三欄的信念、第四欄的假設。

從右邊看回左邊

從左看到右（理想 → 行為）是我們最常見的剖析角度，看過去會覺得第二欄怪怪的，好像有什麼東西卡住了。

但當你把四個欄位寫出來之後，試著從右邊看回左邊——假設 → 信念 → 行為 → 理想——就會豁然開朗。

舉例來說：如果我的信念是「我需要很多朋友來證明自己的價值」，而我有一個假設是「透過吃東西（與人聚餐）是最簡單快速的方法」，那我當然會在吃得下的時候多吃一點。但這個行為回到第一欄，就抵觸了「想要變瘦」的理想自己。

原來是某個假設或信念框住了這個人，把行為與理想之間的距離，鎖死在那裡。

換我把自己的難題放上地圖

試著套用到我在跨部門溝通永續上遇到的困難好了。

理想的情況，是希望公司在國際評比上取得高分。我現在先想像自己是另一個部門、可能沒那麼配合進行永續資訊揭露的同事：理想上我們要一起 co-work，為公司拿到最高成績；但實際行為上，他在填問卷時並不積極。對於一位外部顧問檢視後給出的改善建議——有些能提高評比分數，但需要修訂規章、跟老闆溝通，或調整實務做法與表單設計——他往往不想去做，會一直拖延，或拿各種理由搪塞。

我想想這背後有什麼樣的信念，目前想到三個。

第一，擔心增加工作量。因為評比的關係，表單需要調整或新增流程。同事通常會覺得，新增出來的東西一定是他要負責，以後就多一項工作——這是最多人擔心的部分。

第二，專業本位，以及對外部顧問的不信任。外部顧問畢竟不是該領域出身，部門有時會有本位主義，覺得顧問不懂實際運作狀況。同事會擔心：如果聽了建議做調整，之後遇到內部稽核或負責查核的外部單位時，萬一有問題答不出來，或顧問資料沒 search 好導致出錯，冤大頭就是自己。

第三，KPI 的排序優先權。這些同事的 KPI 裡通常沒有國際評比的分數。對他們來說，評比是多出來的工作，排序自然排在本業之後。如果不需要付出，當然覺得公司評比越高越好、與有榮焉；但如果需要付出，回報卻沒有直接映射在自己身上，誘因就不成立（很誠實，也很人性）。

那第四欄呢？以下純粹是我的推測：

第一種（怕麻煩），我猜想，也許對他來說，工作本來就是用合理的 effort 換取應得的報酬，多出來的事情自然要先問「為什麼是我」。

第二種（專業本位），也許他認為，自己才是公司裡最懂這塊專業的人——外人給的建議，先存疑是一種保護自己、也保護部門的方式。

第三種（KPI 導向），也許他覺得，工作成績的展現應該來自本業的努力，而不是跨部門溝通的成功，所以想把時間精力放在跟自己直接相關的事情上。

這樣一路寫下來，我覺得大家的 concern 其實都蠻合理的。我好像慢慢可以理解他們了。而且一旦知道他們抱著什麼假設，就等於知道了他們要的是什麼——那我能做的事，好像也跟著浮現了一些輪廓。

這也讓我想起之前看過的一本書《沒權力也能有影響力：如何讓人乖乖聽你的》，裡面講到一個概念叫「籌碼」。

這題，下次再聊。